La perte survient après l’arrivée du prospect
Une équipe marketing est jugée sur le volume. Les demandes de ce mois-ci comparées à celles du mois dernier, le coût par demande, le canal qui les a produites. Tout cela est compté avec soin. Ce que devient une demande dans les heures qui suivent son arrivée, personne ne le compte, et c’est là que l’argent dépensé ressort de l’entreprise.
Le même schéma se répète dans les équipes que nous avons côtoyées. Les demandes arrivent par formulaire Web, par courriel, par téléphone et par message sur les médias sociaux, et elles arrivent à toute heure de la semaine. Quelqu’un les copie dans une feuille de calcul. La réponse part à la prochaine consultation de la boîte de réception, ce qui, un vendredi soir, veut dire le lundi. Une soumission est envoyée, une relance suit quelques jours plus tard si la personne y pense, et les autres soumissions en attente restent là jusqu’à expiration.
Les équipes qui fonctionnent ainsi ne sont pas négligentes. Leur processus repose sur la présence d’une personne à son bureau et sur sa mémoire, alors qu’il s’applique à quelque chose qui arrive à des heures imprévisibles et qui récompense celui qui répond le premier.
Pourquoi celui-ci passe en premier
Il traite une demande que l’entreprise a déjà payée. Avant qu’un budget aille à de nouvelles demandes, celles qui sont arrivées sans obtenir de réponse sont les revenus les moins chers de l’entreprise, et personne n’a à approuver un nouveau canal pour aller les chercher.
C’est aussi un projet modeste. Dans la plupart des entreprises, les outils sont déjà payés : un CRM, un formulaire, un outil d’envoi de courriels, un outil de planification, et souvent un compte SMS fourni avec le système téléphonique. La mise en place est surtout affaire de configuration et de rédaction, et la rédaction prend plus de temps que la configuration.
Et le résultat se voit. Une équipe peut voir partir la première réponse automatique le soir même de la mise en service, et au trentième jour, le délai de réponse aux trois demandes de test est un chiffre qu’elle peut lire elle-même. La production de rapports, l’entretien du CRM et le travail opérationnel qui suit généralement valent tous davantage sur une année, et aucun ne fait ses preuves aussi vite. Le suivi apporte la crédibilité sur laquelle repose tout le reste du travail.
Ce que nous mettons en place
Chaque demande devient une fiche dès son arrivée, quel que soit le canal emprunté : un formulaire Web, un courriel à la boîte de réception partagée, un appel manqué, un message sur un compte de médias sociaux. La fiche indique la source et l’heure d’arrivée, ce qui, au passage, rend plus tard les rapports de campagne honnêtes.
Un accusé de réception part aussitôt, au nom d’une personne précise, avec un lien de réservation. Quelques questions de qualification figurent dans le formulaire ou dans ce premier message, de sorte que le besoin, le budget et l’échéancier sont dans la fiche avant que quiconque consacre un appel à les établir.
La séquence elle-même est volontairement courte. Toute demande restée sans réponse du contact après un nombre de jours convenu reçoit une petite série de messages, tout comme chaque soumission encore en attente. Les deux s’arrêtent dès que le contact répond ou prend rendez-vous, et toute réponse est transmise à une personne plutôt que renvoyée dans l’automatisation. Les transactions changent d’étape d’elles-mêmes à mesure qu’une soumission est consultée, acceptée ou payée, si bien que le pipeline reste exact sans que personne le mette à jour le vendredi.
Rien de tout cela n’est difficile sur le plan technique.
La rédaction prend plus de temps que la mise en place
La configuration est la partie courte du travail. Les débats portent sur les mots, et ils valent la peine d’être menés. Une première réponse rédigée comme un reçu est ignorée. Une première réponse qui promet un appel dans l’heure engage quelqu’un à répondre au téléphone à neuf heures un dimanche soir, et c’est à la personne dont c’est le téléphone d’en décider.
Les messages sont donc rédigés avec la personne dont ils portent le nom, comme elle écrit réellement, et leur nombre reste assez bas pour qu’elle accepte sans gêne de les envoyer tous à la main. C’est le critère. Si la personne dont le nom figure au bas du message n’est pas prête à l’envoyer elle-même, il n’entre pas dans la séquence.
Il en va de même pour ce que dit l’automatisation quand elle n’a rien d’utile à ajouter. Un troisième message qui n’existe que parce que la séquence lui réservait une place est celui qui fait signaler une entreprise comme expéditrice de pourriels, et un seul de ces messages coûte plus cher que la demande qu’il relançait.
Les règles qui l’empêchent de devenir du bruit
Le suivi automatisé mérite sa mauvaise réputation quand les règles d’arrêt sont plus faibles que les règles d’envoi. Celles que nous appliquons sont ordinaires. La séquence s’arrête à toute réponse, à toute prise de rendez-vous et à tout désabonnement. Le nombre de messages est plafonné, le plafond est convenu avec le client, et il est bas. Chaque message vient d’une personne précise, avec une adresse de réponse qui fonctionne, et chaque message ne demande qu’une seule chose.
Le fondement du consentement et sa date sont consignés dans la fiche, parce qu’un programme de suivi incapable de dire pourquoi il écrit à quelqu’un est une plainte en puissance. Les adresses en rebond et les contacts désabonnés sont retirés par une règle du système, et personne n’a à y penser.
L’ensemble est rédigé de façon qu’une personne de l’équipe du client puisse le modifier. Quand l’offre change et que la séquence continue de décrire l’ancienne, l’automatisation fait des dégâts à un rythme régulier sans que personne la surveille. C’est pourquoi, à la passation, nous nommons le déclencheur, puis chaque étape dans les outils où elle s’exécute.
