Une valeur de référence que personne n’a approuvée ne vaut rien
Deux choses tournent mal quand il s’agit de mesurer un travail d’automatisation, et la seconde est pire que la première. La première, c’est que personne ne fait le moindre relevé, si bien qu’à la fin du mandat, le résultat est une impression. L’équipe dit que les choses semblent plus calmes. Cela a sa valeur, mais ne résiste pas à la première conversation avec un directeur financier.
La seconde, c’est qu’un cabinet-conseil fait les relevés seul, les présente à la fin, et que le client reçoit un chiffre établi sans lui. La conversation qui suit porte sur la requête et non sur le travail : quels contacts ont été comptés, si ce mois-là était représentatif, si le délai de réponse incluait l’accusé de réception automatique. Le travail a peut-être été bon. Il est impossible de le démontrer.
Une troisième issue ressemble à un succès sans en être un. Le client accepte un chiffre sans le lire, parce que le contester coûterait un après-midi que personne n’a. Le chiffre finit dans une présentation, le mandat se termine poliment, et aucune des parties n’apprend rien qui lui servirait pour le processus suivant.
L’ordre compte donc plus que l’indicateur. Les chiffres sont relevés avant la proposition, définis par écrit, confirmés par le client, puis relevés de nouveau de la même façon au trentième jour.
Les cinq chiffres que nous relevons
Nous ne visions pas cinq chiffres. Il en est resté cinq une fois retirés tous ceux que le client ne pouvait pas vérifier lui-même dans ses propres systèmes.
Le premier est le nombre de contacts dormants dans la base de données, selon la définition de « dormant » que le client utilise déjà. Le deuxième est le nombre de contacts sans activité enregistrée depuis douze mois, un chiffre plus dur et moins flatteur, parce qu’il ne dépend de la définition de personne.
Le troisième est le délai de première réponse, mesuré sur trois demandes de test envoyées à trois heures différentes par le formulaire du site Web du client. Le quatrième est le nombre de rendez-vous issus de la base de données existante au cours des quatre-vingt-dix derniers jours, un chiffre qui distingue la demande déjà payée par l’entreprise de celle qu’elle s’apprête à racheter.
Le cinquième est l’estimation, par l’équipe elle-même, des heures de travail manuel par semaine. C’est le chiffre le moins solide de la liste et celui auquel les personnes présentes tiennent le plus, parce qu’il appartient à ceux qui font le travail et non à nous. Nous le consignons comme une estimation, dans leurs mots, en regard des tâches qu’ils ont nommées.
Les cinq sont relevés dans les systèmes du client, devant lui chaque fois que c’est possible. Un chiffre qu’on a vu produire est beaucoup plus difficile à contester quatre semaines plus tard, et la requête est enregistrée avec son filtre, pour que la même personne puisse l’exécuter de nouveau sans que nous soyons présents.
Pourquoi le délai de réponse se mesure de l’extérieur
Le délai de réponse moyen d’un rapport du CRM n’est généralement pas le chiffre qui compte. C’est une moyenne des seules demandes qui ont reçu une réponse, tirée d’un système qui démarre son chronomètre à l’ouverture de la fiche.
Nous envoyons donc trois demandes de test par le formulaire que l’entreprise met en avant, à trois heures différentes, et nous chronométrons ce qui revient. L’une part en journée, une autre en soirée, la troisième pendant une fin de semaine. Ce sont les demandes du soir et de la fin de semaine qui déterminent le chiffre, parce que le suivi d’une équipe ne vaut que ses heures de présence tant qu’une automatisation ne couvre pas le reste.
Nous le faisons avant le premier appel, et non après le début du mandat. C’est le seul chiffre de la liste que nous pouvons relever sans aucun accès, et il fait souvent à lui seul la démonstration, parce que le client lit son propre délai de réponse à une vraie demande que personne dans ses bureaux n’a remarquée.
Une règle l’accompagne. Les demandes sont authentiques, envoyées par une personne depuis une vraie adresse, et quiconque y répond est mis au courant. Le but est de chronométrer le processus, et un test conçu pour piéger un employé débutant a coûté plus cher que ce qu’il a permis de mesurer.
Les définitions tranchent le débat au trentième jour
Chaque chiffre de la liste cache une définition, et c’est sur chaque définition que portera le désaccord. « Dormant » a le sens que lui donne le client. Ce qu’il en dit est inscrit dans le document de référence avant la mise en place : le champ, le filtre, la plage de dates et l’outil dans lequel la requête a été exécutée.
Le trentième jour, on exécute de nouveau cette requête. Même filtre, même champ, même outil, même personne si elle est toujours là. Un chiffre produit autrement est un autre chiffre, et la comparaison ne vaut rien, même quand elle nous flatte.
Garder la liste courte demande de la discipline. Cinq chiffres peuvent être lus à voix haute en réunion et discutés sur-le-champ. Un tableau de bord de quarante graphiques est approuvé par tout le monde dans la salle, puis personne ne l’ouvre, ce qui laisse le client sans valeur de référence et avec l’impression que la mesure a été prise en charge.
Le document de référence
Les cinq chiffres figurent dans un court document écrit, d’une page, approuvé avant tout envoi de la proposition. Chaque chiffre porte sa date de relevé, la méthode employée, l’outil d’origine et le nom de la personne qui a exécuté la requête. Le document appartient au client, qui le garde.
Il a une seconde utilité, que nous n’avions pas prévue. Quand quelqu’un se joint à l’équipe du client six mois plus tard et demande pourquoi un processus fonctionne comme il fonctionne, cette page est la seule trace de ce à quoi ressemblait la semaine auparavant. Les équipes oublient vite leur propre travail manuel une fois qu’il a cessé, et une heure récupérée est invisible comme une heure perdue ne l’est jamais.
