La question a changé
Pendant longtemps, la limite était technique. Une équipe voulait que ses demandes soient consignées, ses publications programmées et ses chiffres mensuels compilés sans que personne ouvre une feuille de calcul, et la réponse honnête était que les outils n’existaient pas, ou que la mise en place coûtait plus cher que le travail remplacé. Ce n’est plus vrai pour l’essentiel de ce qu’une équipe marketing fait chaque semaine. La limite est désormais ailleurs, et moins intéressante : savoir si un processus est assez stable pour être décrit, et si quelqu’un peut dire ce qu’il coûte aujourd’hui en temps.
En séance de stratégie, la première question porte donc sur les parties de la semaine assez stables pour être déléguées et sur la personne qui s’en occupera ensuite, plutôt que sur ce qui pourrait fonctionner seul. Nous avons vu des automatisations bâties sur un processus qui a changé le mois suivant la passation, et quelqu’un de l’équipe du client doit alors démêler un système qu’il n’a pas construit. Cela coûte plus cher que n’a jamais coûté la version manuelle.
C’est l’origine de la plupart des déceptions face à l’automatisation. La mise en place fonctionne. Le jugement qui devait la fonder n’a jamais été porté, et l’équipe se retrouve avec une version plus rapide d’un processus qui ne méritait pas d’être conservé.
Quatre conditions font l’essentiel du tri, et elles sont volontairement difficiles à remplir.
Les conditions qu’une tâche doit remplir
La première est un déclencheur que quelqu’un peut nommer. L’envoi d’un formulaire, une prestation terminée, une transaction qui passe à une étape donnée, le premier lundi du mois. Si une tâche commence parce qu’une personne y a pensé, elle n’a pas encore de déclencheur, et lui en donner un, c’est le vrai travail. Pour le suivi, c’est souvent tout le travail.
La deuxième est que les étapes se déroulent chaque fois de la même façon, dans le même ordre, avec les mêmes champs. Nous les consignons pendant la séance, avec les mots de la personne qui les exécute. Quand cette personne répète que cela dépend, ce dont cela dépend est soit une règle que personne n’a écrite, auquel cas nous l’écrivons, soit une affaire de jugement, auquel cas ce jugement reste entre les mains d’une personne.
La troisième est que quelqu’un puisse chiffrer le temps. L’estimation de l’équipe suffit pour commencer, et nous la consignons comme une estimation, avec ses mots, en regard des tâches qu’elle a nommées. L’important est qu’un chiffre existe et que l’équipe l’ait dit à voix haute, parce que c’est à lui que le travail sera comparé au trentième jour.
La quatrième condition porte sur ce qui est produit. Quelqu’un doit vouloir le résultat. Un rapport hebdomadaire publié dans un canal que personne n’ouvre reste, même s’il se compile tout seul, un rapport que personne n’ouvre, produit plus vite. La meilleure recommandation est de cesser de le produire, et cette recommandation nous fait perdre une mise en place.
Aucune des quatre ne nécessite d’outil pour y répondre. On y répond dans une salle, avec les personnes qui font le travail, une liste de tâches sur la table et quelqu’un prêt à dire à voix haute qu’une étape n’existe que parce qu’un gestionnaire l’a demandée il y a deux ans.
Ce à quoi nous ne touchons pas
Le travail qui suppose du jugement reste entre les mains d’une personne. Les exceptions de tarification, la réponse à un client qui a une vraie plainte, la décision sur ce que dira une campagne. Dans aucun de ces cas, la vitesse n’est la contrainte. Nous automatisons la préparation qui entoure un jugement, pour que la fiche soit sous les yeux de la personne et qu’un brouillon l’attende, et nous laissons la décision là où elle est.
Les processus qui s’inventent encore restent manuels. Un format de campagne qui a servi deux fois n’est encore qu’une expérience, et automatiser une expérience fige la version, quelle qu’elle soit, qui existait ce mois-là. Nous attendons qu’il se stabilise. Ce choix est mal reçu dans la salle, parce qu’il retarde une mise en place que les deux parties souhaitent, et il évite l’essentiel des reprises que nous serions sinon payés pour faire.
Le travail qui revient rarement n’en vaut généralement pas la peine. Une feuille de calcul de planification annuelle qui engloutit une journée entière vaut moins qu’un rapport qui prend un court moment chaque lundi matin, et les équipes proposent d’abord la tâche annuelle parce que c’est celle qu’elles redoutent.
Le travail dont les données d’entrée ne sont pas fiables attend qu’elles le deviennent. Quand un CRM contient des doublons, des sources manquantes et des noms mal saisis, une séquence construite par-dessus envoie le mauvais message à plus de gens, et plus vite, que quiconque ne le pourrait. Le nettoyage est automatisé d’abord, ou la mise en place attend.
Où se trouvent vraiment les heures
Dans les dix premières minutes, une équipe cite spontanément les grosses tâches rares, la présentation trimestrielle et la feuille de calcul du budget annuel, parce que chacune gâche une semaine, ce qui la rend mémorable.
Les heures se trouvent dans des endroits plus discrets. Elles sont dans la ressaisie de renseignements déjà présents dans le formulaire de demande, le message pour savoir si une soumission est arrivée, l’extraction des chiffres de deux plateformes publicitaires et du CRM chaque lundi, la demande d’avis après une prestation terminée. Personne ne s’en plaint, parce que chacune de ces tâches prend quelques minutes. Additionnées sur un mois, elles expliquent où est passé l’essentiel de la semaine.
Nous les repérons avec une question plus précise. Nous demandons ce qui s’est passé pendant les cinq derniers jours ouvrables, dans l’ordre, et dans quel outil chaque étape s’est déroulée. Les gens savent reconstituer une semaine. Personne ne calcule bien la moyenne d’une année, et les moyennes proposées décrivent généralement le pire mois dont on se souvient.
C’est aussi pourquoi, en séance, nous demandons qui fait une tâche et à quelle fréquence avant d’en demander la durée. La fréquence est le chiffre que les gens donnent avec exactitude, et c’est elle qui fixe l’ordre de la mise en place. Une tâche courte au déclencheur hebdomadaire vaut presque toujours plus qu’une longue tâche au déclencheur annuel.
