Là où le brief commence d’habitude
Dans la plupart des équipes marketing, un brief de campagne commence par quelqu’un qui ouvre le document du trimestre précédent et tape un nouvel objectif par-dessus l’ancien. Les chiffres qui devraient orienter cet objectif existent. Ils se trouvent dans les plateformes publicitaires, le CRM, l’outil de courriel et la feuille de calcul dont la dernière personne s’est servie pour les rapprocher, et les rassembler au même endroit demande une matinée que personne n’a pendant une semaine de planification. Le brief est donc rédigé de mémoire.
La mémoire rend mal compte d’un mois. On se souvient de la campagne qui a mal tourné et du canal sur lequel un directeur a posé une question, et le plan qui suit est façonné par les deux. Le canal qui a discrètement produit la plupart des demandes au coût le plus bas n’a pas droit à une phrase. Personne ne s’en est plaint.
La matinée passée à rassembler les chiffres est le moindre des coûts. Le plus lourd, c’est que les chiffres arrivent une fois le plan rédigé, pour vérifier une décision déjà prise.
Nous avons assisté à des réunions de planification où la répartition des dépenses avait été arrêtée avant que quiconque ait ouvert le rapport du mois précédent. Le rapport était ensuite lu pour confirmation. Ce qui change cela, c’est l’ordre. Les chiffres arrivent d’abord, sur la page où s’écrit le brief, et la rédaction commence ensuite.
Ce que contient le modèle avant que quiconque tape un mot
Le modèle que nous configurons est un document ordinaire. Sa première page se remplit toute seule. Le premier jour ouvrable du mois, avant que quiconque l’ouvre, les champs de cette page se remplissent à partir des systèmes que l’équipe utilise déjà. Les demandes par canal, les dépenses par canal et le coût par demande qui découle des deux, puis le délai de première réponse, les soumissions envoyées et acceptées, et le nombre de désabonnements. Chaque chiffre figure à côté du même chiffre du mois précédent, si bien que la tendance se voit sans graphique.
Aucun de ces chiffres n’est nouveau. Chacun figure déjà dans le rapport mensuel, ou devrait y figurer, et le modèle lit les mêmes requêtes enregistrées que le rapport. C’est pourquoi la mise en place est modeste.
La page contient aussi deux éléments qui ne sont pas des chiffres. L’annonce ou la ligne d’objet qui a suscité le plus de réponses le mois précédent y est collée avec son décompte, de même que celle qui en a suscité le moins. Les soumissions en attente depuis plus d’un nombre de jours convenu sont listées par valeur, parce qu’un brief qui prévoit de nouvelles demandes alors que des soumissions restent sans réponse paie deux fois pour une demande qui est déjà là.
La personne qui rédige le brief commence à la deuxième page. L’objectif s’écrit comme une variation par rapport à un chiffre de la première : un coût par demande plus bas dans un canal précis, ou une part des soumissions en attente conclues avant de payer pour en obtenir de nouvelles.
Les données qui doivent l’alimenter
Dans la plupart des équipes que nous rencontrons, les systèmes qui alimentent la page ne contiennent pas encore les chiffres sous une forme qu’une requête enregistrée puisse lire, et les mettre sous cette forme représente l’essentiel du mandat. Le modèle est construit en dernier.
Chaque demande doit porter sa source et son heure d’arrivée, enregistrées par le système à la réception, parce qu’une source tapée après coup n’est qu’une supposition. Un formulaire Web inscrit les deux à l’envoi. Un courriel à la boîte de réception partagée ou un message sur un compte de médias sociaux exige une règle qui crée la fiche, et tant qu’elle n’existe pas, le chiffre par canal ne compte que les demandes que quelqu’un a pensé à consigner. Nous construisons ces règles en premier.
Les dépenses sont extraites de chaque plateforme publicitaire à intervalles fixes, sous des noms de campagne identiques à ceux du CRM. C’est sur la nomenclature que la plupart de ces mises en place échouent. Quand la plateforme nomme une campagne d’une façon et que le CRM en garde une autre graphie tapée à la main, le coût par demande est faux sans que personne puisse le voir. Une seule personne dans l’équipe du client est responsable de la nomenclature, et une campagne qui ne la respecte pas ne reçoit aucun budget.
Les soumissions et les transactions doivent être datées. La liste des soumissions en attente ne repose que sur ces dates, et quand on fait avancer les transactions à la main le vendredi après-midi, chaque date tombe un vendredi et la liste a jusqu’à une semaine de décalage. L’automatisation du suivi les fait avancer à l’acceptation ou au paiement de la soumission.
La période est un mois civil fixe, enregistré dans la requête avec son filtre. Une période des trente derniers jours se déplace chaque fois que quelqu’un ouvre le document, si bien que deux personnes qui le lisent à des jours différents se disputent sur un chiffre qui n’a jamais été faux.
Ce qui change dans le plan
Le brief se rédige plus vite, et c’est le moindre des changements. Plus de 10 000 heures de travail marketing manuel ont été automatisées dans le cadre de nos mandats au cours de la dernière année, et les briefs n’en représentent qu’une petite part. Le gain le plus important, c’est que le brief se confronte au plan précédent avant qu’un mot du nouveau soit écrit. Le canal qui a absorbé le plus de budget et produit le moins de demandes figure en première page, à côté du mois précédent, et la personne qui rédige l’objectif ne peut pas reconduire la même répartition sans dire pourquoi.
Cette phrase de justification est celle qui manquait toujours au brief parti d’une page blanche, et c’est la phrase qu’un directeur lit en premier. La réunion change avec elle.
Quand les chiffres sont sur la première page d’un document que tout le monde a lu, l’heure de réunion ne sert pas à établir ce qui s’est passé. Quelqu’un demande pourquoi le délai de réponse a augmenté. Quelqu’un d’autre remarque que la liste des soumissions en attente est plus longue que l’objectif de demandes du mois. Ce sont les questions qui justifient une réunion de planification, et dans la plupart des équipes, elles n’étaient jamais posées parce que la réunion s’épuisait à reconstituer le mois.
Les objectifs deviennent plus précis parce qu’ils ont un point de comparaison. « Plus de demandes » devient un coût par demande plus bas dans un canal précis, et « un meilleur suivi » devient un délai de réponse et un nombre de soumissions en attente relancées. Les deux se remplissent d’eux-mêmes dans le brief du mois suivant, sans qu’on ait à demander à quiconque si la campagne a fonctionné.
